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公司治理中这五大失控,你规避了吗?

(时间:2017/3/17 19:41:24 点击:50)
公司治理中,存在哪些失控?为了预防这些失控,董事会应如何发挥作用?除了防控,董事会的核心价值究竟应该体现在哪儿?


公司治理常态中有五大失控:风险失控、权力失控、管理失控、运作失控、高管腐败失控。


风险失控


风险大致可分为五类,即战略风险、市场风险、财务风险、运营风险法律风险。


企业因忽视风险管理而导致事故频发的现象由来已久。例如,世界上最古老的商业银行——巴林银行在1995年倒闭,巴林银行新加坡期货公司总经理、年仅28岁的尼克·李森为什么搞垮了这家英国贵族曾最为信赖的金融机构?


有两个问题,一是授权问题,违规、越权动用大笔资金炒金融产品和衍生品;
二是在制度上犯了错误,李森白天做大厅经理,晚上又做会计核算经理,这两个职务不能在一个人身上,应该是分开的,这就好比材料员不能做验收员,财务总监怎么能做审计总监。不相容的职务应该分开,不分开就违反了内控的基本原则。


权力失控


以H集团为例,H集团的老板很困惑,他把一家外省的子公司委托管理团队去运营,但是这家子公司总是说不赚钱?到最后,他却发现,这家公司很赚钱,只是被掏空了。那么,利润是怎么流失的呢?


其实,董事长被架空了。原因有很多种,比如:没有具体的执行流程文件,所有签字都绕过该执行人,或者,该执行人经手的所有文件都是虚假的,非实质性的,长此以往,权力被架空;资金、项目、账户、利润体外循环,销毁财务凭证,内控不够。


流程制度设计的缺失,归咎为“人的性格特点”使然。


在开始合伙时,你好、我好、大家好,对很多原则性问题采取避让态度。对很多权力归属、具体流程及制约机制,都考虑不足;很多企业主还停留在对“合伙企业”的认识上。合作时,过分信任并过分授权给对方,但是经营一段时间后才发现,公司的实际控制人往往会将公司的钱捞进自己腰包,多做亏损、少做盈利;激励不足。


管理失控


治理和管理的区别是什么?


治理是高端的、宏观的,是股东、董事会和经理团队的关系,这叫“三会”,股东会、董事会、经理团队。管理是中微观,像副总以下、部门经理以下的这些流程、执行层面叫管理。


以M集团为例,它在短期内从巨大航母垮塌成破败企业,其老总自我总结了15大失误,9条与内控有关,如:


集权分权没处理好,子公司失控,放权太多,子公司滥用权力;


子公司无效率盲目扩张,盲目投入;


财务管理失控,财务人员与经理串通共同作案,货款和欠条掌握在业务主办手中随时携款潜逃,亏总部富个人等。


最后,运作失控和高管腐败失控,大家都很熟悉,就不用多说了。


董事会的核心价值体现


那么,为了预防失控,董事会该怎么发挥自己的作用?


根据董事会战略决策的参与程度和独立性,我们可以将董事会分为四种类型:运营型董事会、顾问型董事会、监督型董事会、战略型董事会。


运营董事会是管理层与董事会成员几乎完全重叠的一类董事会,几乎没有独立性,但决策效率高,普遍存在于创业、成长期的民营企业,但如果出现在所有权与经营权分离的企业,那么就是典型的内部人控制。


顾问型董事会也可以成为“花瓶董事会”,仅仅起到法律形式上的作用,根据控制人的需要提供一些咨询建议。


监督型董事会独立于管理层,但不独立于股东,核心角色是监督,其决策权受实际控制人的限制。


战略型董事会既独立于管理层,也独立于股东,充分发挥战略决策功能,为公司整体创造长期价值,是一种较为理想的董事会运作模式。


仁达方略研究认为,随着社会的发展,企业治理的规范,董事会如果仅仅停留在顾问或者运营,监督功能,都已经不能满足企业的发展,董事会的核心价值应该体现在对于企业的战略决策和风险把控上,发挥对于企业发展的前瞻性功能和价值,同时全面把控企业的风险。(出自《法人治理》)
来源:仁达方略



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